Manajer Mudah Marah Karena Burnout, Bukan Kepemimpinan Lemah

Manajer yang Sering Marah di Meeting Juga Butuh Bantuan. Ini Bukan Soal Kepemimpinan yang Lemah

Ada satu ritme yang mudah dikenali di banyak perusahaan. Seorang manajer yang biasanya tenang mulai lebih sering meninggikan suara di meeting. Ia menyela lebih cepat, mengomentari lebih keras, dan sesekali meledak di depan tim. Rekan-rekannya bergosip pelan bahwa ia sedang tidak stabil atau memang bukan pemimpin yang baik. Tim mulai belajar menghindar dan berbicara dengan hati-hati di dekatnya.

Cerita ini biasanya berakhir di satu dari dua tempat. Pilihan pertama, ia dinilai buruk dan pelan-pelan disingkirkan. Pilihan kedua, ia tetap di posisinya dan tim yang perlahan pergi. Nyaris tidak ada yang menawarkan skenario ketiga: bagaimana bila ledakan itu adalah tanda seseorang yang sedang kelelahan dan kehabisan kapasitas untuk mengatur emosinya, bukan tanda karakter yang lemah? Artikel ini mengajak HR dan pemimpin melihat sinyal itu dengan lebih adil, tanpa membenarkan perilaku yang menyakiti orang lain.

Ledakan yang Salah Dibaca

Ada satu pola yang umum terjadi. Seorang manajer yang tadinya sabar mulai lebih sering hilang kesabaran, terutama di rapat-rapat panjang menjelang tenggat. Setelah meledak, ia biasanya menyesal dan meminta maaf, dan berjanji itu tidak akan terjadi lagi. Namun beberapa minggu kemudian pola yang sama muncul kembali, karena tekanan yang mendasarinya tidak pernah benar-benar berubah. Ilustrasi ini adalah gambaran gabungan dari banyak manajer, bukan satu orang tertentu, dan polanya sering dijumpai.

Ledakan seperti ini sering dibaca sebagai bukti bahwa seseorang tidak layak memimpin, kurang matang secara emosional, atau punya masalah karakter. Penilaian itu kadang benar, tapi lebih sering dangkal. Pola yang jauh lebih umum terjadi adalah manajer yang secara pribadi kompeten dan berniat baik, tapi kapasitas emosinya sedang jebol karena tekanan yang menumpuk lama tanpa jeda. Kalau kita hanya membaca gejalanya di permukaan tanpa melihat apa yang mendasarinya, kita cenderung mengganti orang berulang kali dan menemukan pola serupa muncul lagi.

Kenapa Lapisan Manajer Sering Meledak Lebih Dulu

Untuk memahami kenapa ledakan sering muncul justru di lapisan manajer, ada baiknya melihat posisi mereka di organisasi. Middle manager berada di antara dua tekanan besar sekaligus, dari eksekutif di atas dan dari tim di bawah. Riset menunjukkan mereka konsisten menjadi salah satu kelompok dengan tingkat burnout tertinggi di organisasi (Clover ERA, 2026). Analisis Gallup 2024 menegaskan bahwa manajer adalah kelompok yang paling terdampak oleh perubahan organisasi yang disruptif, lebih dari tim mereka maupun pimpinan senior.

Tekanannya berlipat karena beberapa alasan yang menumpuk. Manajer diminta mengeksekusi strategi yang tidak mereka ikut susun, sambil menjelaskan keputusan itu kepada tim dan menjaga moral tetap tinggi ketika mereka sendiri tidak sepenuhnya paham konteksnya. Mereka juga menyerap keluhan, kekhawatiran, dan kelelahan tim, sekaligus dituntut menyerap tekanan dari atas tanpa meneruskannya (WorkLife; Stress Insight, 2025). Emotional labor semacam ini jarang tertulis di deskripsi pekerjaan, tapi menguras sumber daya emosi secara diam-diam.

Kondisi ini diperberat oleh perampingan struktur di banyak perusahaan. Jumlah bawahan langsung per manajer meningkat, sementara lapisan dukungan di sekitar mereka justru dipangkas. Analisis Harvard yang dikutip publik mencatat bahwa manajer yang mengalami burnout kronis kerap merasakan emosi negatif yang intens, termasuk kesedihan, ketakutan, keputusasaan, rasa bersalah, dan kemarahan (Wellhub, 2025). Ketika manajer diminta memimpin dengan empati tapi tidak diberi ruang untuk merawat kondisinya sendiri, sistem regulasi emosi mereka menanggung beban yang tidak realistis.

Kenapa Marah Menjadi Bentuk yang Paling Terlihat

Kelelahan tidak selalu muncul sebagai wajah lesu. Pada banyak manajer, ia justru muncul sebagai kesabaran yang menipis. Regulasi emosi adalah kapasitas yang menggunakan energi kognitif, dan ketika energi itu terkuras, kemampuan untuk menahan reaksi, memilih kata dengan hati-hati, dan bersikap tenang di tengah tekanan otomatis menurun.

Efeknya semakin terasa di meeting, karena rapat menuntut manajer untuk hadir dengan performa penuh, membuat keputusan cepat, dan sering menjadi wajah tim di depan pihak lain. Bila di dalam dirinya sedang menumpuk kekhawatiran soal target, tekanan dari atasan, dan kelelahan yang belum pulih, ambang emosinya menurun. Sesuatu yang dalam kondisi segar akan mudah ia tangani, di kondisi kelelahan bisa memicu reaksi yang tampak berlebihan. Ledakan itu adalah sistem regulasi emosi yang sedang kehabisan bahan bakar, bukan cerminan karakter aslinya.

Ada juga sisi psikologis lain. Manajer yang menyerap tekanan dari atas sering merasa tidak boleh mengeluh ke atasan, karena harus tampak solid, dan tidak boleh mengeluh ke tim, karena harus tampak stabil. Beban yang tidak punya jalan keluar akhirnya keluar lewat rekahan yang paling lemah, sering kali di titik-titik yang paling sepele. Bila dilihat dari luar, itu tampak seperti pemimpin yang temperamental, padahal yang terjadi adalah tekanan yang tidak pernah punya saluran yang sehat.

Perilakunya Nyata Memengaruhi Tim

Memahami konteks tidak berarti membenarkan perilakunya. Ini bagian yang paling perlu diperjelas. Ledakan berulang dari atasan bukan hal yang bisa diserap tim begitu saja. Literatur di bidang ini menyebut fenomena seperti abusive supervision, yang mencakup perilaku bermusuhan secara verbal dan nonverbal yang berulang, termasuk membentak dan mempermalukan bawahan, dan dampaknya pada tim didokumentasikan secara luas: tekanan psikologis, kelelahan emosional, penurunan rasa aman berbicara, dan niat pindah kerja yang meningkat (Tepper, 2000, dan studi lanjutan). Bahkan ketidakpantasan yang lebih halus, seperti nada kasar atau sindiran, juga terbukti menurunkan psychological safety tim (studi supervision incivility).

Selain itu, ada efek trickle-down. Tekanan yang berasal dari senior yang bersikap agresif kepada manajer sering menular ke bawah, karena manajer yang menerima kemarahan cenderung meneruskannya, sadar atau tidak, ke tim mereka. Artinya perilaku ini sering merupakan gejala dari cara sebuah organisasi beroperasi, bukan hanya masalah individu manajer.

Karena itu, dukungan untuk manajer harus berjalan berdampingan dengan perlindungan bagi tim. Menjelaskan bahwa manajer sedang kelelahan bukan alasan untuk membiarkan tim menanggung akibatnya. Kedua hal ini tidak saling meniadakan, dan justru harus dijalankan bersama.

Kenapa HR Sering Salah Menanganinya

Ketika sebuah pola muncul, respons HR yang biasa berkisar di dua kutub, dan keduanya sering kurang tepat. Kutub pertama adalah melabeli manajer itu sebagai orang yang tidak layak memimpin, memindahkannya, atau menggantinya. Pendekatan ini kadang perlu, tapi bila pola serupa muncul lagi pada penggantinya, artinya sistem di sekitarnya yang bermasalah, bukan sekadar orangnya. Kutub kedua adalah menyalahkan tim yang mengeluh sebagai "kurang tangguh" atau "kurang bisa mengambil hikmah". Pendekatan ini menutup mata pada dampak nyata perilaku yang berulang dan memperkuat kultur diam yang justru berbahaya bagi kesehatan tim.

Ada pula respons yang tampak paling nyaman, yaitu mengirim manajer ke pelatihan komunikasi atau kepemimpinan tanpa menyentuh kelelahannya. Pelatihan ini bisa berguna, tapi bila akarnya adalah burnout dan tekanan struktural, sesi keterampilan komunikasi tidak akan menyelesaikannya. Manajernya tahu apa yang seharusnya dikatakan, hanya saja kapasitas emosinya sedang tidak cukup untuk melakukannya secara konsisten.

Apa yang Sebenarnya Dibutuhkan Manajer

Kalau ledakan sering menandakan kelelahan, dukungannya harus menyentuh kelelahan itu, bukan hanya gejalanya.

Ruang untuk bicara tanpa dinilai. Manajer sering menahan diri bercerita ke atasannya karena harus tampak solid, dan ke timnya karena harus tampak stabil. Akses ke pihak ketiga yang rahasia, seperti konselor, memberi mereka satu tempat untuk memproses tekanan tanpa merasa membahayakan citra atau posisinya.
Pengakuan bahwa emotional labor itu nyata. Menyerap tekanan dari atas, menstabilkan tim, dan menyembunyikan kekhawatiran sendiri adalah pekerjaan tersendiri. Mengakuinya secara eksplisit sudah mengurangi rasa sendirian.
Jeda dan pemulihan yang nyata. Cuti yang benar-benar bisa diambil tanpa gangguan pekerjaan, beban kerja yang manusiawi, dan waktu bebas rapat untuk berpikir jernih. Tanpa jeda, kapasitas regulasi emosi tidak akan terisi ulang.
Kejelasan ekspektasi dan konteks dari atas. Banyak stres manajer berakar pada target yang bergerak dan keputusan yang harus ia jelaskan tanpa ia paham. Kejelasan dari pimpinan senior mengurangi beban emosi ini lebih efektif daripada pelatihan mana pun.
Peer support antar manajer. Kelompok kecil manajer yang bisa saling bertukar cerita tentang tekanan yang serupa mengurangi rasa terisolasi, dan sering menjadi tempat belajar yang lebih relevan daripada pelatihan formal.
Coaching yang jujur, bukan sekadar pelatihan bergaya. Percakapan yang membahas cara mengelola tekanan, mengenali sinyal awal, dan meminta bantuan tepat waktu jauh lebih berguna daripada modul komunikasi umum.

Di titik ruang bicara yang rahasia inilah EAP dapat berperan. Riliv menyediakan dukungan psikologis yang bisa diakses lewat kanal keseharian seperti WhatsApp, dengan konselor lokal berbahasa Indonesia. Ini penting bagi manajer, karena mereka sering merasa tidak punya tempat aman untuk bercerita di dalam organisasi. Percakapannya bersifat rahasia, laporan ke perusahaan hanya berupa data agregat dan anonim, dan pemrosesan data mengikuti UU Pelindungan Data Pribadi. Batas soal apa yang boleh dilihat perusahaan kami bahas di artikel soal data privasi di program EAP. Perlu ditegaskan secara jujur, EAP adalah lapisan akses dan dukungan tambahan, bukan pengganti perbaikan struktural pada beban kerja, kejelasan strategi, dan lapisan dukungan yang lebih luas, dan juga bukan alat untuk menoleransi perilaku yang menyakiti tim. Cara kerja layanan semacam ini kami jelaskan di artikel soal apa itu EAP dan bagaimana cara kerjanya. Sampai saat ini Riliv telah melayani lebih dari 3.100 organisasi dan sekolah di Indonesia, terdaftar sebagai PSE di Kominfo, dan terpilih masuk Sandbox Kemenkes.

Melindungi Tim di Saat yang Sama

Bersamaan dengan dukungan untuk manajer, tim tetap harus dilindungi. Beberapa langkah yang bisa berjalan berdampingan:

Jaga saluran umpan balik yang aman. Beri tim jalur untuk menyampaikan kekhawatiran soal perilaku atasan tanpa takut dibalas, misalnya lewat survei anonim, HR business partner, atau saluran khusus.
Tetapkan batas perilaku yang jelas. Membentak, mempermalukan, dan bentuk ekspresi kemarahan yang merusak tetap tidak dapat diterima, apa pun tekanan yang mendasarinya. Batas ini perlu dinyatakan secara eksplisit, dan konsisten diterapkan pada semua level.
Bedakan dukungan dari pembiaran. Perusahaan dapat sekaligus memberi manajer akses ke dukungan yang rahasia dan meminta perubahan perilaku yang konkret. Menawarkan bantuan tidak menghilangkan tanggung jawab akan dampak.
Ikuti perkembangan dengan konkret. Setelah insiden, tindak lanjut tidak berhenti pada permintaan maaf. Perlu ada percakapan konkret soal langkah perubahan, dan tim perlu melihat tindak lanjut itu benar terjadi.

Kombinasi ini memberi jalan keluar yang lebih baik dibanding menyingkirkan manajer setelah ledakan berulang atau mendiamkan tim yang lelah. Ia mengurangi biaya kehilangan talenta manajerial sekaligus menjaga rasa aman tim, yang keduanya penting bagi keberlanjutan.

Peran Pimpinan Senior

Ada satu hal yang jarang diakui secara terbuka. Banyak ledakan di lapisan manajer berakar pada tekanan yang berasal dari lapisan di atasnya. Kalau senior leader mengelola dengan cara yang tergesa, marah, atau menuntut hasil tanpa memberi konteks, manajer di bawah mereka akan menyerap tekanan itu, dan bila kapasitasnya jebol, ledakannya akan mengalir ke tim yang lebih junior lagi. Riset trickle-down effect memperkuat pola ini.

Karena itu, memperbaiki masalah ini tidak bisa hanya di level manajer. Pemimpin senior perlu memeriksa cara mereka sendiri berkomunikasi di bawah tekanan, memberi kejelasan yang mereka pernah harap dulu ketika berada di posisi menengah, dan menormalkan bahwa manajer boleh mengatakan "saya perlu waktu, saya perlu bantuan". Bila lapisan paling atas tidak mau atau tidak bisa melakukan ini, program apa pun untuk manajer akan berjalan sebatas menambal.

FAQ

Apakah membela manajer yang sering marah tidak sama dengan menoleransi perilakunya? Tidak, kalau kedua hal itu berjalan bersama. Menawarkan dukungan mengenai kelelahannya adalah satu hal. Meminta perubahan perilaku dan melindungi tim adalah hal lain. Perusahaan bisa melakukan keduanya, dan justru sebaiknya begitu.

Apa bedanya "manajer sedang kelelahan" dengan "manajer yang memang tidak layak memimpin"? Kelelahan biasanya menampakkan pola yang mengikuti tekanan, seperti muncul menjelang tenggat, di masa perubahan, atau ketika beban menumpuk, dan pelakunya menyesal setelahnya. Ketidaklayakan yang sifatnya karakter cenderung konsisten lintas kondisi, dan tidak menunjukkan penyesalan atau perbaikan meski sudah didampingi. Percakapan yang jujur, coaching, dan dukungan psikologis biasanya membantu memilah keduanya seiring waktu.

Bagaimana kalau ledakannya sudah sangat berdampak pada tim? Perlindungan tim tetap prioritas. Pisahkan sementara pihak yang dirugikan bila perlu, tegakkan konsekuensi yang proporsional untuk perilakunya, dan tetap tawarkan akses dukungan bagi manajer yang bersangkutan. Kedua hal itu bisa berjalan bersamaan.

Apa yang bisa saya lakukan kalau saya sendiri adalah manajer yang mulai sering marah? Anggap itu sinyal awal yang perlu ditanggapi serius, bukan sesuatu yang harus disembunyikan. Cari ruang bicara yang rahasia, entah lewat konselor, coach, atau EAP; jaga jeda dan pemulihan yang sebenarnya; dan berbicara jujur ke atasan tentang kejelasan yang kamu butuhkan. Kelelahan yang diakui lebih mudah ditangani daripada yang ditutupi.

Bagaimana pimpinan senior tahu mereka ikut menyebabkan masalah ini? Bila pola manajer yang meledak muncul di beberapa tim sekaligus, atau berulang meski orangnya diganti, kemungkinan besar tekanan strukturalnya berasal dari atas. Melihat pola lintas tim, bukan hanya individu, adalah cara memeriksanya secara jujur.

Memahami Tanpa Membenarkan, Mendukung Tanpa Mengorbankan

Manajer yang sering marah di meeting biasanya sedang menanggung banyak hal yang tidak terlihat. Melihatnya sebagai pemimpin yang lemah adalah pembacaan yang paling mudah, tapi juga paling tidak akurat, dan sering membuat kita mengganti orang berulang kali tanpa menyelesaikan pola yang sebenarnya.

Ada jalan tengah yang lebih adil. Perusahaan bisa memahami tekanan yang mendasarinya dan menyediakan dukungan yang rahasia untuk manajer, sekaligus menegakkan batas perilaku dan melindungi tim. Kedua hal ini tidak bertentangan, dan justru saling menguatkan. Manajer yang merasa didukung lebih mungkin memperbaiki cara ia memimpin, dan tim yang merasa dilindungi lebih mungkin bertahan cukup lama untuk melihat perubahan itu terjadi. Kalau kamu ingin melihat bagaimana EAP menyediakan dukungan rahasia untuk manajer yang sedang kelelahan, pelajari cara kerja EAP Riliv untuk perusahaan di sini.

Referensi

Clover ERA (2026) Middle Manager Burnout: The Silent Crisis Draining Your Organisation, soal middle manager sebagai kelompok dengan burnout tertinggi dan sumber tekanan dari dua arah.
Gallup (2024) Disruptive Change Is Hitting Leaders and Managers Hardest, dikutip via sensCient Global (2025).
WorkLife What's Leading to Burnout in Middle Management, soal posisi terjepit dan kurangnya psychological safety.
Wellhub (2025) How to Combat Burnout in Leadership, memuat rangkuman Harvard Analysis soal emosi negatif intens pada manajer burnout, termasuk kemarahan.
Tepper, B. J. (2000) Consequences of Abusive Supervision, dan studi lanjutan soal dampak perilaku hostile berulang pada bawahan.
Studi Trickle-Down Effects of Abusive Supervision, soal bagaimana tekanan agresif dari lapisan atas mengalir ke tim yang lebih junior.
Supervision Incivility and Employee Psychological Safety in the Workplace, soal dampak ketidaksopanan yang lebih halus pada rasa aman tim.
Data internal Riliv, pola observasional kecemasan lintas organisasi, agregat dan teranonimisasi, dari puluhan organisasi lintas industri di Indonesia.